Cейчас трудно поверить, но один из самых влиятельных людей в индустрии до 1980-х даже и не думал об играх. Все изменил Pong. В скачущем по электронному полю мяче Ларри сумел разглядеть то, мимо чего с равнодушием проходили сотни, тысячи тысяч других — будущее отрасли, то, что зажжет впоследствии самую яркую звезду на игровом небосклоне. В 1984-ом Пробст с женой и двумя детьми перебирается в Силиконовую Долину, где присоединяется к Трипу Хокинсу (Trip Hawkins), бывшему директору по маркетингу Apple, основавшему двумя годами ранее EA. Прагматичный бизнесмен, Ларри принимается за реформирование молодой компании.
Спустя несколько месяцев после собственного прихода он предлагает радикально изменить схему дистрибуции. Система распространения игр посредством горстки крупных компаний-посредников видится ему неэффективной. Его задумка — поставлять продукцию напрямую в розничные точки, в обход дистрибуторов. Подобную бизнес-модель Ларри использовал на своей предыдущей работе, и ее преимущества были очевидны: увеличенная маржа, зондирование рынка для дальнейшего развития и, самое главное, гарантия, что посредники не занимаются продажами конкурирующих разработок. На совете директоров предложение Пробста было встречено в штыки: уж больно рискованно и по тем временам беспрецедентно. Однако менеджеру были развязаны руки — и полгода спустя Ларри рапортует о положительной динамике обновленной системы. На сегодняшний день прямые контакты налажены c 20 тысячами торговых точек. Особенностью дистрибуторской политики EA является то, что компания ведет сотрудничество с розничными магазинами, даже если те входят в состав сетей. Так, скажем, вместо поставок в специализированные дистрибуторские центры Wal-Mart EA работает с каждым магазином в отдельности.
В конце 80-х компания обнаружила возможность культивации еще одного конкурентного преимущества — спортивных игр. Их прелесть заключается в том, что из года в год пользователи с удовольствием покупают в сущности один и тот же продукт, доведенный до необходимой кондиции соответствия спортивным реалиям. Первый камень в фундамент нынешней EA Sports заложил проект John Madden Football, выпущенный в 1989-ом. С момента принятия Пробстом должности CEO в 1994-ом, после ухода Хокинса, основавшего 3DO, EA сформировала 11 спорт-франчайзов (среди которых — всем известные NBA Live Basketball и FIFA Soccer), приносящих компании ежегодно 40-45% от общей прибыли.
Впрочем, на вопрос стоит, конечно, смотреть шире. По сути дела, конкурентное преимущество EA заключается не в спортивных играх как таковых, а в политике получения доходов с регулярной продажи игропродуктов под раскрученными марками, каковые зачастую требуют лишь чисто номинальной доработки, чтобы стать суперуспешными. По словам Ларри, от реализации полностью новых тайтлов мейджор получает лишь около 30% от ежегодной выручки. Отметим, правда, что создание и раскрутка брэнда для последующего "сбора урожая" вполне может стоить огромных денег (к примеру, лицензия на продукты, вроде Harry Potter, стоит до 25 миллионов долларов), являясь, по существу, долгосрочными инвестициями в собственный бизнес. Столь любимые же всеми мегаблокбастеры, расходящиеся тиражами свыше миллиона копий, встречаются так же редко, как хорошая погода в Средней полосе (лишь 7 тайтлов в 2001 году сумели преодолеть этот рубеж).
В середине девяностых намечается тенденция поглощения мейджорами независимых девелоперских и издательских компаний. Гиганты, наподобие EA или Activision, начинают передел рынка. Разумеется, большинство приобретений остаются лежать мертвым грузом, отодвигая перспективу выхода на собственную окупаемость за горизонт. Но сама вероятность обнаружения в мутном омуте студий разной степени талантливости таких жемчужин, как Maxis, оправдывает немалый риск, сопровождающий все крупные вложения. Maxis, разработавшая зонтичный брэнд Sim, использующийся и в градостроительных, и в спортивных, и в life-симуляторах, принесла издателю 658 миллионов долларов (для сравнения: покупка девелоперской группы обошлась EA в 1997-ом в 125 миллионов). А ведь впереди еще The Sims Online...
Конечно, что скрывать, были у EA и крупные ошибки, обернувшиеся существенными убытками. Так, например, открытие в 2000-ом Интернет-портала EA.com к этому моменту оставило на балансе паблишера на 368 миллионов долларов меньше, чем там могло бы быть (а все помнят грандиозный провал Majestic?). Впрочем, вложения в онлайновую сферу могут и оправдаться, ведь впереди еще The Sims Online...
Другим серьезным упущением Пробста стало намеренное игнорирование тренда увеличения процента взрослой аудитории среди игроков. Бомба разорвалась с выходом GTA 3, принесшей своей родительнице Take 2 400 миллионов долларов (продано более 8 миллионов копий). Конечно, EA не осталась в стороне и такими тайтлами, как American McGee's Alice и Clive Barker's Undying, начала робкое освоение mature-рынка. Однако агрессивному развитию этого направления мешает позиция Ларри и собранной им команды:
Наш менеджерский коллектив просто не может чувствовать себя комфортно, имея в активе разработки, наподобие Grand Theft Auto. Я думаю, что существует целый спектр M-rated продуктов. И мы — на его светлой стороне, в то время, как Take 2 — на темной.
Это может показаться наивным и совсем не похожим на то, чего следовало бы ожидать от главы крупнейшей в мире игровой компании, однако у Пробста есть эталонная бизнес-модель, к которой топ-менеджер по мере возможности и ведет EA, — империя Уолта Диснея (Walt Disney). Прекрасно понимая, что нельзя сопоставлять 25-ти миллиардного диверсифицированного медиа-гиганта и 2-х миллиардного игрока на рынке программного обеспечения, Ларри старается взять из своего "золотого стандарта" все лучшее, что может быть применено в сфере его интересов.
Так, эксперты склонны предполагать, что в течение 10 лет EA выйдет на entertainment-рынок за рамками игровой индустрии. Поговаривают даже, что компания может создать цифровую анимационную студию (а-ля Pixar). Но все это, впрочем, уже другая история. История, которая будет ваяться на наших глазах.